Särskola AB har det senaste året tappat en femtedel av medarbetarna till konkurrenten. Vad kan styrelsen göra för att stoppa blodflödet av humankapital?
Särskola AB är ett snabbväxande företag som vuxit med i snitt 25 procent per år i fyra års tid. Bolaget omsätter 250 miljoner kronor, har 320 anställda och är lönsamt, med en vinstmarginal på 6 procent samt kassaflödespositivt. Under det senaste året har många kvalificerade medarbetare slutat – cirka 20 procent –vilket fått ledning och styrelse att bli oroliga för både framtida tillväxt och lönsamhet. Löner och villkor ligger marginellt över snittet i branschen, men en konkurrent har headhuntat många medarbetare från Särskola AB, där man locka med olika typer av incitamentsprogram. Särskola AB har inga extra förmåner till medarbetarna utöver lön. Man har traditionellt lyckats ganska bra med att konkurrera med marknadsmässiga löner. Man följer ITP planen vad gäller pensioner. Vad ska styrelsen i Särskola AB göra för att hejda man-/kvinnofallet och stoppa blodflödet av humankapital?
Hans Richter svarar:
”Detta dilemma handlar om hur man ska få nyckelpersoner att stanna kvar eftersom verksamhet av den här typen är väldigt beroende av sina nyckelmedarbetare. Att 20 procent av personalen lämnat skolan det senaste året är en problematiskt hög personalomsättning. Sju-åtta procent är en lagom gräns. Under den nivån riskerar organisationen att stagnera, men över ca 10-12 procent blir det kostsamt och energikrävande.
Allra först bör styrelse och ledning analysera var problemet verkligen ligger. Är det ett ledarproblem, styrelseproblem, strukturproblem eller något annat som ligger bakom att personal slutar? Eller handlar det mest om incitament, att medarbetarna är missnöjda med att de inte får bra belöningar? Ett effektivt sätta att få svar på detta är att hålla avslutande samtal med dem som säger upp sig. En annan sak man behöver se över är onboarding-processerna i bolaget, att få in nya medarbetare på ett bra sätt i verksamheten.
I fallet med Särskola AB verkar personalomsättningen mest bero på incitament. Då gäller det att först identifiera de mjuka parametrarna, de saker som motiverar medarbetarna. För pedagoger och specialpedagoger är det viktigt med intressanta arbetsuppgifter, att få utnyttja sin professionella kapacitet och kompetens. Här behöver styrelsen se till att ledningen verkligen tänker på detta och fokuserar på det.
Man behöver också se över de hårda, finansiella parametrarna. Man kan dela in dem i två typer av incitament: dels det som går via lönesystemet, alltså bonusar, dels program som leder till något slags ägarskap, det vill säga att medarbetarna får aktier i bolaget.
Bonusarna kan man koppla till rent finansiella termer – omsättningsökning eller resultat i kronor eller uttryckt i procent – det vill säga att personalen får viss procent i bonus när önskat resultat uppnåtts, antingen kollektivt med samma belopp eller med olika individuella anpassningar. Ofta ser man tyvärr att det mest är personer i ledande ställning som får bonus, men jag menar att det är viktigt att låta alla medarbetare få ta del av bonusen.
Man ka även koppla bonusar till icke-finansiella nyckeltal, eller KPIer, som t ex nöjd medarbetarondex, innovationsförmåga eller arbetstid i utvecklingsprojekt el dyl.
Vad gäller den sortens incitamentsprogram som ger medarbetarna aktier i bolaget finns det två vägar att välja. Antingen erbjuder man personalen att delta i ett aktiesparprogram, oftast kopplat till ett prestationskrav. Eller också så får de optioner, alltså ett antal aktier till ett förutbestämt pris kopplat till en tidsperiod. Här får man se över vilka vilken typ av optioner man väljer eftersom förmånsbeskattningen kan upplevas hög. Med så kallade kvalificerade personaloptioner beskattas förmånstagaren för inkomst av kapital, vilket blir mer gynnsamt än om man beskattas som inkomst av tjänst, som oftast gäller vid andra typer av incitament.
Avhoppen till konkurrenten kan också bero på att denna har ett bättre pensionssystem eller erbjuder förmåner som årliga konferensresor och längre semester.
Avgörande för ledningen och styrelsen i Särskola AB är att jobba snabbt eftersom en verksamhet i längden inte klarar en så hög personalomsättning som 20 procent. Om styrelse och ledning gör rätt saker i rätt tid har de goda chanser att behålla sina nyckelpersoner och få verksamheten att blomstra.”
Om Hans Richter
Hans Richter är ekonom med bred erfarenhet från ledande befattningar i små och medelstora företag. Har agerar rådgivare vid omstruktureringar samt föreläser vid högskola och privata undervisningsföretag. Hans Richter har lång erfarenhet som CFO och affärsängel inom Private Equity samt av styrelsearbete i noterade, medarbetarägda och ägarledda företag.
Text: Lotta Byqvist
